不満の声を設計の起点に。

背景

出典は、組織内に大きな信頼の負債を抱えた匿名化されたアーリーステージ企業を記述している。創業期に従業員へなされた非公式の約束が果たされず、長く在籍する従業員は失望し、新入社員も日常の職場での会話を通じてその不信感を受け継いでいた。

表面に現れた課題

従業員の不信感と職場での不満の声には、検証可能な制度設計へつながる信頼できる経路がなかった。

問いの捉え直し

職場で不満を広めるのではなく、問題とその解決案を併せて持ち込むことをルールとした。このルールは当初、徹底を要した。

診断

要望には直接回答したが、同意は自動承認を意味しなかった。提案は共同で検討した。

設計

最終制度は、現在の成果を測るKPI、将来価値のためのOKRに類する戦略目標、組織への貢献に関するMBO目標を組み合わせた。

二次的な論点

時間の経過とともに、従業員は建設的な行動を強いられるのを待つのではなく、問題、アイデア、そしてそのアイデアの帰結を検証する意思を自ら持ち込むようになったと、出典は報告している。

実施

出典は、最終的なハイブリッド型パフォーマンス・システムが実施されたと記述している。

検証

出典によれば、従業員は時に数日後、修正した案を持って戻ってきた。対話は徐々に、「不満 → 問題 → 提案 → ストレステスト → 修正 → 制度」へと変化した。

結果

実施後、受注額は前年同期間の200%に達した。情報源は、この増加の全てを単一のマネジメント介入に帰属させていない。