一つの例外が新たなルールになるとき。

背景

匿名化された企業は、所有・経営の移行期にあった。従業員は新たな経営ルールをまだ学んでいる段階だった。

表面に現れた課題

場当たり的な引き留めのカウンターオファーにより、報酬・昇進ガバナンスを迂回する非公式な賃金交渉の慣行が生じていた。

兆候

一人の従業員が外部オファーを持ち込み、例外的な昇給を受けた。翌月に3人が申し出て、その翌月にはさらに4人が続いた。

問いの捉え直し

一つの外部オファーに対応するのではなく、この出来事をより広範な報酬見直しの契機とすることが提案された。

診断

提案された見直しでは、社内の給与不均衡、等級に比して遅れた報酬、市場水準との乖離、実際に人材保持リスクのある従業員を確認することとしていた。そうすれば、個別交渉への報奨ではなく、一貫した方針として調整を説明できる。

設計

当初の報酬設計では、昇進と即時の給与調整を分けていた。すなわち、推薦、約6か月の評価、準備状況の確認、通常の報酬サイクルでの給与調整という順序である。

二次的な論点

例外が広がった後、会社は全員に通常サイクルまで待つよう説得力をもって求められなくなった。

実施

経営陣は当初、例外的な昇給を承認し、その後は後続の事案を引き留めることを選んだ。戦略上の人材保持が必要でない少なくとも一部の事案は断るべきだという提言は採用されなかった。

定着・制度化

加速された方針の初年度は、所有変更後の特別な移行期間として扱われた。この方針は、年次および年央の給与・昇進の窓口と、理由別に区分した人材保持の判断を導入したとされている。

振り返り

個別の意思決定 → 前例 → 行動の追随 → 組織の選択肢の喪失 → 方針対応。