経営人材の退任交渉が、すでに行き詰まっていたとき。

背景

中国の大手同族系企業は、新規事業部門の立ち上げと責任者のために外部から経営人材を招聘した。本人はチームをつくり、事業部門は収益を上げていたが、その後オーナー家の一員と対立した。会社は雇用関係を終わらせたいと考えていた。

表面に現れた課題

社内で3回行われた退任協議は、経営人材の抵抗をむしろ強めていた。外部支援が入った時点で、会社は退任を求めていた一方、本人は業務・実績の詳細資料と中国の労働契約法を準備し、能力不足や業績不振という説明に対抗する構えを取っていた。

兆候

初対面時、本人は準備した資料を両手で強く握っていた。中国の労働契約法を確認し、事業部門の実績を示す証拠をそろえ、職業人として失敗したという含意に争う準備をしていた。

問いの捉え直し

これは単なる経営人材の退任問題ではなかった。交渉と信頼が壊れた問題であり、本人にとっての核心は補償額だけでなく、職業人としての評判を守ることだった。

診断

得られた事実は、単純な業績不振による退任という説明を支持していなかった。本人が立ち上げた事業部門は収益を上げていた。その説明を続ければ、労務紛争のリスクと本人の抵抗の双方を強めることになる。先行する協議により本人は人事を信頼しなくなっており、条件を話し合う前に、まず交渉そのものを立て直す必要があった。

設計

設計では、本人の主張の背後にある利益を守った。準備された資料を合意の障害とは扱わず、在任中の実績を正確に記す雇用・離職証明書の根拠として用いた。これにより、合意退任と職業上の失敗という誤った物語を切り離すことが可能になった。

二次的な論点

手続きの完了後、本人は会社の外で待ち、実務担当者を食事に招いた。この行為だけで結果のすべてに満足していたかどうかは分からないが、不信と対立から始まった紛争が個人的な敵対関係にはならなかったことを示す定性的な兆候ではある。

実施

介入は、会社から解決を委ねられていることを直接伝え、先に提供された情報が完全ではない可能性も含めて、本人の視点から事情を説明してもらうことから始めた。解決策を話す前に資料を確認した。そのうえで、確認した事実は本人の業績不振を支持しないこと、先行した威圧的な進め方は不適切だったことを明確に伝えた。2Nを上限とする合意権限の中で、最終合意はN+2とし、在任中の実質的な成果を明記した雇用・離職証明書を発行した。

結果

本人は会社を離れることに合意し、紛争は労働仲裁に進まなかった。会社は与えられた最大の合意権限を使い切ることなく、必要な組織上の結果を得た。本人は合意した金銭補償、実際の成果に対する正式な認定、不正確な業績不振の説明からの保護、そして不毛さを増していた対立を続けずに組織を離れる道を得た。

振り返り

会社の利益を守ることは、会社の名のもとに以前行われたすべての対応を擁護することではなかった。本人が自らの実績を証明するために争う必要がなくなると、両者の立場の背後にあった利益は両立可能になった。会社は関係を終えられ、本人は自らの仕事について誤った説明を受け入れずに離れることができた。