やがて自らを不要にした会議。

背景

この匿名化された事例はスタートアップに関するものである。

表面に現れた課題

従業員には余力があるように見えた一方で、顧客注文の納品は繰り返し遅延していた。

兆候

最初の会議では、チームは部門横断の課題を会議まで持ち越していた。依存関係が表面化すると、CEOが介入するまで各部門は自らの立場を守り、管理職は長く焦点の定まらない説明なしに実際の進捗を伝えることに苦慮していた。

診断

課題は単なる生産性の問題ではなかった。誰もが自部門の責任は負っていたが、デリバリー全体に共同で責任を負う者はいなかった。

設計

第2回会議の前に、4つの運用ルールを導入した。各部門長の持ち時間は10分とし、報告内容は、何を行ったか、どこで行き詰まっているか、どのリソースまたは連携が誰から必要か、に限定した。連携依頼を受けた部門は対応案を示し、会議内で短時間に解決できない複雑な課題については、関係チームが会議前に連携することを求めた。

実施

隔週会議と4つの運用ルールは実施された。当初はこの仕組みの徹底が必要だった。

検証

第4回会議までに、連携依頼を受けた部門は、何かが自部門の責任ではない理由を主に説明するのではなく、リソースを動員し、解決策を提案するようになった。

定着・制度化

会議は月次へと縮小され、廃止されたわけではなかった。チームが会議前に連携するようになっても、連携の重要性は変わらなかった。