言語化する必要のなかった文化をスケールさせる。

背景

匿名化されたテクノロジー・スタートアップは、ほぼ2年間、主として創業時からのチームで運営されていた。彼らは互いを知り、誰に尋ねるべきか、どのように意見を異にするか、実際に仕事がどのように進むかを理解していた。採用の拡大に伴い、それまで見えなかった問題が顕在化した。

表面に現れた課題

新入社員の適応期間中の自己都合離職は約50%に達した。

兆候

退職面談では、チームが冷たく感じられることや質問しにくいことが繰り返し語られた。既存のエンジニアは支援したいと述べる一方、業務が遅れるまで待つのではなく、行き詰まった時点で質問することを期待していた。

問いの捉え直し

問題は文化がないことではなく、文化が暗黙的であったためにスケールしにくいことだった。目的は全員を友人にすることではなく、親密な関係がなくても協働できるようにすることだった。

診断

創業時からのチームは、長年ともに働く中でハイコンテクストな文化を築いていた。助けを求めること、技術上の異論、仕事について話し合うことに関する規範は、内側の人には自明でも、新入社員には見えなかった。既存のエンジニアは沈黙を支援要請がないこととして受け取り、新入社員は質問することを能力不足が露呈するリスクとして受け取ることが多かった。特に、業務をレビューする直属マネジャーが、そのまま試用期間の継続可否も評価する状況では、その差は大きかった。

設計

交流施策を増やすのではなく、Engineer Cultureでは仕事の前提を明文化した。専門的な事柄は専門的に扱うこと、人ではなく問題に異議を唱えること、技術上の異論を個人的な嫌悪とみなさないこと、業務上の問題をオープンに話し合うことをルールとして示した。

二次的な論点

個別の一例では、新入社員がより高い報酬の外部オファーを受けて退職した。約3か月後、本人は元のMentorに連絡して復職を希望し、会社は再雇用した。一人の復職だけで一般的な定着効果を示すことはできないが、ソースはこれを、Mentorとの関係が形式的なオンボーディング手続きではなく、実際の組織的なつながりになったことを示す定性的な兆候として扱っている。

実施

試用期間の評価とは別に、新入社員が支援を受けられるMentor制度を整備した。直属マネジャーは業務の割り当てとレビューを行い、試用期間の結果に対する責任を引き続き担った。部門長は、比較的対話しやすい社員をMentorとして選任し、Mentorは実務上の助言と組織への適応支援を担ったが、本人の評価は行わなかった。Mentorの氏名は試用期間の書類に明記し、支援した新入社員数とその定着結果に連動する年末の追加報酬を設けた。直属マネジャーによる試用期間の評価は閲覧できたが、自ら評価点をつけることはできず、明らかに不公平な評価と判断した場合には異議申立てを開始できた。

結果

この仕組みは、毎月1日と15日の固定入社日を基準とする連続24の入社コホートについて、1年間追跡された。ソースは、適応期間中の自己都合離職が約50%からほぼゼロまで低下し、試用期間全体の在籍率が約95%に達したと報告している。その後の試用期間中の離職は、組織に適応できずに会社が引き留めたい人材が自ら辞めることではなく、主に適合性または成果に関する雇用主側の判断によるものだった。

振り返り

ソースは、この原則を次のように示している。仕事に必要とされる以上の社交性を人に求めるのではなく、協働のルールを明確にし、新しく入る人がそこに無理なく参加できる安全な入口を用意する。