人材を育てることが、手放すことにつながるとき。

背景

対象組織は、中国で事業を行う匿名化された日系宝飾小売企業である。

表面に現れた課題

育成済みの高業績販売員が離職していた。高業績販売員約10人の一コホートでは、最終的に8人が離職した。

兆候

店舗別に離職を分析し、早期離職と定着した従業員の離職を分け、拠点および期間ごとのパターンを比較した。店舗長、トレーナー、新入社員、退職者にもインタビューを行った。

問いの捉え直し

診断は、人材育成に失敗していたというものではなく、育成に成功した後に人材を再評価できていないというものだった。

診断

中国の大都市の従業員は、全国一律の給与体系の競争力に疑問を呈した。販売員は、特に報奨が四半期ごとのみ支給される場合、インセンティブから得られる即時の達成実感が乏しいと感じていた。習熟後も報酬は新しい同僚との差別化が十分でなく、経験を積んだ従業員ほど次のキャリアの行き先を見いだしにくくなっていた。

設計

提案は、日本型のチーム重視モデルを純粋な個人歩合制に置き換えるのではなく、インセンティブとキャリア・アーキテクチャを再設計するものだった。週次・月次・四半期ごとのインセンティブ・フィードバック、チーム目標、個人のTop Performer報奨、120%のチャレンジ階層、強い個人貢献者向けの進展経路を含んでいた。

実施

経営陣はすべての提案を採用したわけではない。再設計されたインセンティブ機構とキャリア・レベル構造は実装された。

結果

実装後、次のコホートでは高業績販売員が約10人、改めて生まれた。情報源は、高業績者の離職率が80%から40%へ下がり、定着率が20%から60%へ上がったと報告している。

定着・制度化

採用された仕組みは、本人の退職後も使用され続けた。